从甲乙关系合作看，早已从简单的买卖关系，变成了共同为甲方的变革结果负责的深度共创合作关系；

乙方也不能纠结在合同上的功能list，美其名曰以功能实现了，这种优化不在范围内做这种“小乙方”；因为合作项目周期是长期的事儿，不是当下这个项目的短期合作；

甲方不应该是单独的出钱当甩手掌柜，什么责任和锅都扔给乙方，而是为了达到核心的目的和成果，一起投放自己的智慧，利用乙方的优势 ，达到最终变革的目标。

那么问题来了：

如果项目没有如期交付，责任谁来承担？

如果如期交付了，甲方不满意，要求反复修改，成本谁来承担？

如果甲乙方都满意了，项目落地情况不满意，结果谁来承担？

貌似走到这里，进入了一条死胡同？其实这还是以甲乙方对抗的关系来看问题；如果我们跳出来甲乙方的对抗关系，从双方的合作关系入手来看。

1. 如果项目没有如期交付，责任谁来承担？

1）如果项目没有延期交付，是不是在项目的沟通过程中出现了问题？如果有问题，是什么如何导致的？是否能避免？如果双方都认为是对方的问题，那么可能这就不是一个正常的合作关系依然是对抗的关系。我们以双方合作共赢的态度和方式求得最终的结果。

双方以共赢的方式，可能对甲方来说，项目可能会延期，对乙方来说，可能有超出预算的费用。但是甲方获得是因为延期带来的项目的超预期期待值，乙方获得的是甲方的认可和后续可能持续合作的机会。如果是这种背景下的考虑，会从双发相互职责导致的结果变成双方共赢的结果；

项目总是要做的，成熟的合作关系， 从来没有非黑即白的对立论调；

OK，那从甲方乙方各自的公司的角度来看，这种方式其实是投了更多，那么对企业来说，在这个项目上投入的“学习成本”是否能变成企业的复用资产，是否敏锐的感知到此次情况，是否基于此次情况进行了后续合理的调整，是否总结复盘成了组织经验从投入的成本变成了学习的资产？这笔账，公司老板也要算一算。

2. 那如果如期交付了，中间方案都确认的功能都实现了，甲方上线后不满意，要求做各种反复修改，成本谁来承担？

如果我们站在甲乙方卖卖的关系看，乙方全责，改吧；因为甲方是出钱不验收啊，但是从乙方的角度看，方案你们都确认过了，为啥现在要返回，真的拿出确认邮件来做沟通吗？那后面的项目还想不想继续合作了呢？

一般这种情况，乙方都是会配合，在可控范围内调整；当然，在这个过程中，对乙方来说可能直接的成本就是投入增加；

那就要提前看：

项目报价中是否有此部分的费用空间？

涉及到乙方的报价策略（还是项目经验）

与甲方合作带来的后续合作的可能而产生的更多的利润（企业的资源复用成本）

以及因为和甲方合作带来的品牌效应和资源合作机会效应；

看到没？从来不是一个单独的项目影响乙方的收入。是乙方的商业模式，经验，人力安排，及资源模式，影响乙方的收入。如果企业的整体架构设计的不好，项目经理在背锅，项目成员付出更多投入，而企业老板在承担损失。

对甲方来说，是赢家吗？我们站在双方互赢的角度看，

没有单独的输，只有双方的赢。

因为企业中很多数据部门或者信息部门在做数字化的项目，这些部门在企业中其实是承担了内部乙方的责任，完成交付后的不满意有可能影响内部在公司的口碑，甚至会影响了多部门合作的配合节奏。

看到没，甲乙双方协作的方式，才是最完美的方式，不能以对抗的形式做合作，而是以深度共创的合作模式，才能达到双赢结果。

OK，如果甲方乙方都通过了。项目落地出现了问题，在跑的过程中，不顺利，没有达到预期的效果，怎么办？

这就是今天我想说的核心。

二、数字化转型项目，一定是带着产品的心态做项目。

我们要有合适的预期，我相信没有任何一家公司愿意花钱做扔一块石头看一个水花的事情。一定希望做一个雪球一样的项目，持续迭代做好产品，通过产品赋能业务，持续达到盈利。

首先，目前的市场环境背景下，一定是做减法。投入最核心的资源做最重要的事情，聚焦聚焦再聚焦。关于如何做聚焦，企业80%都做的不到位。

确定目标和范围；“用80%的精力聚焦在最核心的目标上”

这句话轻飘飘的，从任何人口中都可以说出，这句话虚晃晃的，谁都能喊出来；但是如何才算是聚焦在核心目标呢？

至少通过4个如何来做核心目标的聚焦。

我们举个例子来扒一扒：

比如在项目初期，用户招募我们认为是最重要的事情；那核心应该是不同渠道的铺设及各个渠道路径的支持。

到这里的分析完事了吗？不，刚开始。